Ainsi, l’enjeu est de mieux reconnaître et valoriser les fonctions d’encadrement supérieur du C.N.P., au sein des préfectures et vis-à-vis des autres services de l’Etat et de créer les conditions tant d’une meilleure attractivité de ces fonctions que d’un plus grand épanouissement personnel à les exercer.

A côté des aspects statutaires et liés à la rémunération et conformément à l’engagement pris par le ministre de l’intérieur, la poursuite de ces objectifs passe aussi par une approche managériale rénovée.

Le sujet a fait l’objet d’un examen concerté avec les organisations syndicales, examen qui conclut à la nécessité de prendre un certain nombre de dispositions concrètes concernant les aspects suivants :

1) le positionnement du directeur de préfecture

2) les conditions d’accès aux fonctions de directeur

3) le management et les conditions de prise de poste

4) la gestion des carrières et les débouchés

Garant de la stabilité et du professionnalisme des préfectures, le directeur doit bénéficier d’une approche managériale plus homogène et plus valorisante.

Il s’agit, par la définition d’un cadre minimal du contour de la fonction de directeur,

· de parvenir à un management d’une préfecture à l’autre qui place le directeur au sein de l’état-major de la préfecture.

· d’asseoir un positionnement plus lisible du directeur vis-à-vis des chefs des services déconcentrés de l’Etat.

Ainsi aujourd’hui, le directeur de préfecture doit être considéré comme à la fois :

· un chef d’équipe : il est le chef d’une direction, gère du personnel, organise sa structure.

· membre d’une équipe de direction : il fait partie de l’état-major de la préfecture, réuni régulièrement par le préfet sur des questions techniques ou sur le pilotage opérationnel de projets.

· un conseiller, un technicien qui, auprès du préfet et de son secrétaire général s’assure, de la faisabilité technique d’une orientation ou d’une décision.

· un membre à part entière du collège des chefs des services déconcentrés de l’Etat

· un chef de projet dans le cadre du projet territorial de l’Etat.

La reconnaissance et la réalité de ce positionnement passent par la mise œuvre de " bonnes pratiques " que sont, par exemple, les réunions périodiques avec le corps préfectoral et/ou les services déconcentrés de l’Etat sur les objectifs à atteindre, les résultats obtenus, les entretiens d’évaluation, la valorisation des compétences du directeur dans son secteur d’intervention et dans le cadre du pilotage d’actions transversales ou interministérielles, amplification du champ des délégations de signature…

II – LES CONDITIONS D’ACCES AUX FONCTIONS DE DIRECTEUR

Quelle que soit l’issue de la discussion à venir sur les aspects statutaires, l’examen individualisé des candidatures aux fonctions de directeur demeure un principe élémentaire. Il ne peut résulter de mécanismes automatiques d’avancement, par exemple à l’ancienneté.

Si cette approche n’est pas spécifique aux directeurs, le recrutement sur de telles fonctions n’est pas un recrutement comme les autres. Il est ainsi important de :

• bien les reconnaître comme des fonctions d’encadrement supérieur et de valoriser également les agents qui y accèdent.

• rechercher la meilleure adéquation entre le profil des agents et des fonctions de direction.

En conséquence, il est nécessaire que les membres de la CAP puissent se prononcer en toute connaissance de cause et qu’ils soient parfaitement éclairés sur les propositions formulées par l’administration. Elle-même doit pouvoir étayer ses propositions sur une analyse pertinente des candidatures.

La pratique de l’entretien organisée par le BPP depuis trois ans pour les attachés principaux et les directeurs avant la CAP de mutation et d’avancement doit être officialisée dans son principe, rendue plus transparente vis-à-vis des organisations syndicales et des agents eux-mêmes, professionnalisée dans son déroulement et modulée dans ses objectifs en fonction des trois situations identifiables que sont la première nomination, la mutation, le retour de détachement

1. Lors d’une première nomination



Il s’agit d’un entretien privilégiant le dialogue, visant à faire un point sur la carrière et à orienter le candidat vers la direction qui valorise son potentiel immédiat, en partant du principe qu’un directeur de préfecture doit être à la fois un technicien mais aussi un responsable d’équipe et donc un manager.




La conduite de ce type d’entretien exige de professionnaliser la pratique actuelle en réalisant un guide d’entretien qui permette d’appréhender les compétences techniques du candidat et de mieux cerner ses aptitudes au management individuel et collectif.




Quant à l’équipe d’accueil qui assure cet entretien, de dimension restreinte pour exclure toute déviation vers une forme de jury, elle est composée du sous-directeur des personnels ou du chef du B.P.P. et d’un fonctionnaire de grade supérieur ou au moins égal aux agents reçus, le responsable de la section A du B.P.P. assurant le secrétariat




Par ailleurs, si le contact direct avec la future autorité d’emploi est aujourd’hui fréquent, il demeure informel et il relève de l’initiative individuelle.



2. Pour les directeurs qui souhaitent une mutation sur un autre poste



Il s’agit de mieux accompagner la mobilité fonctionnelle au sein d’une même préfecture, vers une autre préfecture ou vers une autre administration au mieux des intérêts mutuels des fonctionnaires intéressés et des attentes du service.




Cela revêt la forme d’un entretien de carrière avec les directeurs demandeurs, conduit par l’administration centrale et permettant de réaliser un point sur le parcours professionnel.




L’agent dans l’exercice de son droit à mobilité est assuré que dans son parcours professionnel, il bénéficiera à chaque étape d’un entretien individuel.




Ce même type d’entretien peut aussi être suscité dans un cadre respectueux de la situation personnelle des agents et attentif à leurs préoccupations, sur l’initiative de l'administration, lorsque celle-ci estime qu'une mobilité, sous une forme ou sous une autre, serait bienvenue.




Dans le cas d’une mobilité externe, notamment vers la fonction publique territoriale, il convient de formaliser les conditions déontologiques de cette mobilité qui, aujourd’hui, reposent avant tout sur les pratiques de gestion.



3. pour les directeurs de retour de mobilité

Tout agent en détachement est convié six mois à un an avant la fin de son détachement, à un entretien destiné à connaître son projet professionnel, à identifier et à établir les compétences acquises dans la structure qu’il a l’intention de quitter.

L’administration sera alors mieux à même de l’orienter vers des postes correspondants à son profil et à ses vœux.

Il s’agit d’une part de créer les conditions d’un meilleur accompagnement du directeur dans ses nouvelles fonctions afin de faciliter et d’accélérer sa prise de poste, et d’autre part de conforter le directeur dans ses fonctions de manager.

1) Ainsi, dès l’arrivée d’un nouveau directeur, une information officielle peut être réalisée à l’attention des chefs de services de l’état, cette démarche étant de nature à conforter son positionnement.

2) Ainsi, le directeur bénéficie d’une lettre de mission personnalisée qui articule des objectifs fixés par le préfet et négociés avec lui, au regard des orientations globales de la préfecture et des objectifs plus spécifiques du service à diriger, avec les moyens dont la direction dispose ou qui seraient susceptibles d’évolution et ses besoins de formation individualisée aux plans technique et managérial. Le directeur doit être, comme cela a déjà été souligné, un véritable référent technique dans son domaine mais il doit aussi être en mesure de manager son service.

Une formation d’accompagnement de la prise de poste est proposée au directeur dès son arrivée.

Ce processus intègre la formation initiale adaptée aux fonctions spécifiques de directeur pour une première nomination, la formation d’adaptation au nouveau poste et des actions de formation thématiques.

Une formation pourra être organisée à l’attention de tout candidat reconnu apte dès après l'entretien de " recrutement ".

Ce dispositif est conçu et géré en association étroite avec la sous-direction des personnels (SPP) et la sous-direction du recrutement de la formation (SDRF).

Par ailleurs, la prise de poste doit être facilitée par un dernier volet, celui de l’accompagnement matériel. Celui-ci suppose de mobiliser davantage la préfecture d’accueil, d’exiger une écoute et une assistance plus diligentes et plus efficaces lors de l’installation des nouveaux arrivants. Dans le même temps, la question d’une meilleure indemnisation des frais d’installation est à l’étude.

3) Le directeur doit disposer des leviers essentiels de la fonction de manager dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Il lui appartient notamment :

• d’assurer la déclinaison de sa propre lettre de mission en lettre de mission spécifique à chaque chef de bureau et de conduire l’entretien annuel d’évaluation de ses chefs de bureau.

• de développer une démarche de type GPEEC au niveau de la direction : le directeur peut recevoir une dotation en effectifs dimensionnée pour remplir ses missions et avoir la latitude de les répartir entre bureaux. Cette pratique conduirait à une réflexion régulière et partenariale de l’ensemble de l’encadrement de la direction sur ses missions, ses résultats et ses moyens en s’appuyant sur les indications fournies par le contrôle de gestion.

La richesse d’une carrière de directeur repose sur un parcours professionnel diversifié, qui se déroule au sein même de la fonction de directeur ou dans d’autres structures.

Il convient ainsi d’abord de mettre l’accent sur la possibilité d’avoir aujourd’hui un parcours professionnel extrêmement riche et épanouissant en ayant occupé des postes différents de directeur au sein d’une même préfecture, tout en favorisant, pour ceux qui le souhaitent, d’autres débouchés.

Le rôle assigné en particulier à la mission mobilité du bureau des personnels de préfecture est réaffirmé à savoir :

• accompagner les directeurs en recherche de poste en interne ou en externe et réaliser à leur demande un entretien de bilan et d’orientation ;

• mettre en place des dispositifs de mobilité fonctionnelle par la signature de conventions d’échanges croisés de personnels avec d’autres ministères (à l’exemple de la convention signée récemment avec le ministère chargé de l’équipement) ;

• enrichir la bourse d’emplois DPFAS par la mise en ligne de postes en dehors du ministère de l’intérieur et la création de liens hyper-textes avec des bourses d’emplois extérieures.

Enfin l’accent sera porté sur le développement de la formation, la préparation des candidats aux différents tours extérieurs par la SDRF (sous-préfet, administrateur civil, conseiller de tribunal administratif, conseiller de chambre régionale des comptes, …)